Por Eduardo Valério
Arte ilustrativa com recursos de Inteligência Artificial para o BCS
As empresas familiares brasileiras enfrentam hoje um desafio semelhante ao das organizações que atravessaram séculos: evoluir sem perder o núcleo que lhes dá identidade. As antigas guildas medievais já lidavam com esse dilema ao transformar ofícios transmitidos entre gerações em sistemas formais de reputação, qualidade e influência econômica. Elas entenderam que tradição é método, não apego sentimental, e que conhecimento só se perpetua quando deixa de ser individual para se tornar estrutura.
No Brasil, ainda é comum tratar legado como memória afetiva, quando ele deveria funcionar como tecnologia organizacional.
No varejo asiático, especialmente em conglomerados familiares do Japão, Coreia e Singapura, a longevidade nasce da disciplina e do preparo estruturado. Sucessores passam por ciclos extensos de rotação, imersão internacional e exposição a desafios reais antes de assumirem qualquer posição estratégica. Essa metodologia cria líderes que conhecem profundamente o negócio e evita decisões impulsivas. Enquanto isso, muitas empresas brasileiras ainda tratam a sucessão como anúncio tardio, guiado por afinidades pessoais, não por competências.
Nas holdings familiares do Oriente Médio, a perenidade surge de uma engenharia precisa entre propósito e execução. O conselho da família preserva valores e visão, enquanto executivos especializados conduzem a operação com rigor técnico e metas claras. Esse arranjo fortalece o protagonismo familiar ao longo do tempo, pois libera a família para atuar onde ela é mais necessária: direção, estratégia e legado. Em nosso país, ainda há receio de que profissionalizar seja abrir mão de controle, quando, na prática, é justamente o que garante relevância para as próximas gerações.
O traço comum entre esses modelos históricos e contemporâneos é a capacidade de projetar o futuro como narrativa compartilhada. Guildas operam com cartas que definiam função e responsabilidade. As famílias asiáticas trabalham com planos de longo prazo que atravessam décadas. Holdings árabes conectam projetos empresariais a visões nacionais de desenvolvimento. Essa construção coletiva de futuro reduz conflitos, orienta decisões e cria coerência entre gerações. Aqui, a governança ainda costuma girar em torno da figura do fundador, uma referência forte, mas insuficiente para sustentar décadas à frente.
Outro ensinamento consistente é enxergar a empresa familiar como ecossistema, não como estrutura fragmentada. As guildas criavam redes de apoio econômico e formativo. Conglomerados asiáticos tratam o núcleo familiar como um conjunto de competências complementares. Famílias do Golfo enxergam seus negócios como instrumentos de impacto social e econômico. Localmente, ainda prevalece a tentativa de separar empresa e família como blocos independentes, quando, na prática, são forças que se moldam mutuamente.
A formação de novas lideranças consolida ainda mais esse ponto. Nas guildas, anos de prática transformavam aprendizes e mestres preparados para inovar. Nos conglomerados asiáticos, vivência e qualificação antecedem sobrenomes. Nas holdings árabes, avaliações externas e conselhos independentes garantem justiça e transparência. Em muitas empresas brasileiras, planos sucessórios são acionados apenas quando a urgência já se instalou, criando instabilidade e perda de valor estratégico.
A excelência operacional é outro pilar recorrente dessas organizações longevas. Rotinas precisas, sistemas de controle robustos e disciplina na execução evitam que o cotidiano dependa da vontade de um único líder. Quando a operação funciona com autonomia e qualidade, a família pode se dedicar à visão de longo prazo, à inovação e à construção de identidade. A profissionalização não substitui a família; ela sustenta o espaço para que a família exerça seu papel de guardiã do propósito.
Essas organizações também se distinguem pela forma como tratam crises. Para as guildas, momentos de ruptura eram oportunidades de modernização. Famílias asiáticas aprenderam a ajustar modelos após crises financeiras. Holdings árabes transformaram dependências históricas em plataformas diversificadas de investimento. Empresas familiares brasileiras, por sua vez, muitas vezes reagem a crises com apego ao passado, quando a sobrevivência depende justamente da capacidade de rever crenças, abandonar padrões ineficientes e reconstruir caminhos.
A lição central que emerge desses exemplos é a relação madura que constroem com o tempo. Elas operam em horizontes que atravessam gerações e tomam decisões que continuarão ecoando quando seus líderes não estiverem mais presentes. Enxergam seus negócios como obras em evolução, não como patrimônios estáticos. Para empresas familiares que desejam alcançar um século ou dois talvez o ponto de virada esteja justamente nisso: compreender que cada decisão de hoje pavimenta a empresa que os herdeiros ainda não conhecem, mas da qual dependerá o futuro da família.
Eduardo Valério é fundador e presidente do Conselho da GoNext
