Por Wellington Ramalho (O Estado de São Paulo)

CEO do Grupo Gentil, Glauber diz: “Você tem que se adaptar”

Está no Nordeste uma das principais referências do País no setor de franquias. Surgido na década de 1980 em Natal (RN), o Grupo Gentil é considerado um campeão entre os franqueados no Brasil. São mais de 120 de pontos de venda das marcas do Grupo Boticário em quatro Estados do Nordeste: Rio Grande do Norte, Maranhão, Ceará e Paraíba.

“No mercado, de fato, não existe outra estrutura franqueada da dimensão da nossa. Isso também se dá muito pela grandeza e relevância do Grupo Boticário enquanto franqueador”, afirma Glauber Gentil, CEO do grupo.

Precursor da família nos negócios, Antonio Gentil, pai de Glauber, abriu a primeira loja vinculada ao Boticário em 1982. A parceria se ampliou no fim do século passado e deu um salto neste, quando o Grupo Gentil passou a operar lojas e outros pontos de venda em Estados próximos.

O grupo cresceu tanto que criou outros braços além da operação de franquias: um de investimentos, inclusive em outras franquias, e um no ramo imobiliário. São 910 funcionários e uma gestão profissionalizada, apesar da preservação de características familiares.

Escolhido para suceder o pai no comando do grupo, Glauber Gentil tem como sócias as irmãs Glênia e Glícia. A estrutura dos negócios também conta com os netos do fundador e com profissionais do mercado em posições importantes.

Glauber tem 45 anos e é formado em administração de empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). Em entrevista ao Estadão, ele conta como o ambiente familiar o levou para o setor de franquias, como o grupo cresceu, comenta os desafios que esse crescimento apresentou e como a sustentabilidade ambiental e os preceitos do Governança Ambiental, Social e Corporativa (ESG) podem ser incorporados aos negócios.

Como iniciou a trajetória nas franquias abertas pelo pai?

A família é contagiada por aquele ambiente de necessidade de quem está começando uma jornada empreendedora e entra nos negócios por gravidade. O Boticário é uma marca presenteável nas datas comemorativas.
Então eu passava as férias e as datas comemorativas no negócio.

Entrei por esse caminho e estou vivendo mais de perto o franchising há 25 anos. Você sempre entra na parte mais operacional e em contato com o consumidor, que é uma boa escola.

Eu e minhas irmãs começamos nas funções de atendimento e de estoque. Até que as unidades foram tomando corpo e foi se abrindo uma janela de necessidade de estruturação. Tive uma experiência nos Estados Unidos e na volta comecei uma trilha em funções mais táticas, passando por setores como o financeiro e o administrativo.

Da primeira loja até os 120 pontos de venda atuais, quando aconteceu o grande salto?

Nós operávamos apenas em Natal. Esse negócio já tinha saído de uma loja para 12 unidades. Aí recebemos o desafio de operar a segunda capital do Nordeste, que foi São Luís do Maranhão, em 2006.

As minhas irmãs se deslocaram para São Luís, e eu permaneci em Natal. Isso trouxe os primeiros desafios sobre a necessidade de profissionalizar a gestão. Esse é um momento icônico na nossa jornada porque a gente conseguiu entregar performance em dois mercados importantes, distantes, distintos.

Isso trouxe um reconhecimento dentro da franqueadora para que ganhássemos a confiança de seguir nessa rota da expansão e do crescimento. Na sequência, vieram dois mercados médios importantes no Nordeste, que são Mossoró (RN) e Campina Grande (PB), e regiões mais interioranas do Maranhão, do Ceará, da Paraíba e do Rio Grande do Norte.

A maior conquista é a confiança obtida ao longo do tempo para estarmos há tantos anos juntos. Essa é uma conquista muito valorosa: saber que posso confiar na franqueadora e que a franqueadora confia na gente.

Que desafios esse crescimento trouxe?

O grande desafio é estar preparado para acompanhar o ritmo das mudanças que são imperativas dentro da estratégia do Grupo Boticário. Seja na implementação de um novo modelo de negócio, seja no redirecionamento de uma estratégia, seja na velocidade com que a gente precisa colocar em prática o pensamento da franqueadora.

O grande desafio disso tudo é estar preparado para dar tração a esse organismo que se movimenta de forma muito veloz, dinâmica e com alta capacidade de adaptação. O Boticário vem desfrutando de um crescimento exponencial porque é um provocador contínuo de mudanças.

Do nosso lado, tiveram esses temas internos da chegada da governança, da sucessão, desse crescimento exponencial. Tudo isso foi trazendo pontos de atenção e de melhoria para o negócio e para a operação.

É possível inovar quando você é um franqueado?

É possível inovar desde que de forma alinhada com a franqueadora. A gente é muito contente nessa relação (com o Boticário) por ter espaço aberto para a inovação. A gente tem a sorte e a felicidade de estar dentro de um ecossistema que estimula esse ambiente.

Feliz (também) a franqueadora que consegue ter uma escuta ativa e está aberta a testar pilotos porque respeita a sensibilidade do franqueado que está na ponta. No nosso caso, (é ótimo) ser reconhecido e, às vezes, apontar uma tendência, e a franqueadora abraçar isso e depois multiplicar isso pela rede.

O Boticário, a cada novo projeto de loja, tem a sensibilidade de convidar franqueados para trazerem contribuições ao processo. É uma avenida de mão dupla. Hoje a inovação está muito mais centrada na percepção do cliente e de como é que a gente deve inovar para ele e por ele.

Tenho o hábito de frequentar o campo, de ir para as operações para sentir que tipo de demanda está vindo do campo, para que a gente possa inovar a partir dessa demanda, para que a gente possa chegar nos fóruns adequados e dizer “o consumidor está demandando isso, o consumidor está pedindo aquilo”.

O que se deve fazer nas franquias para se adequar aos preceitos da sustentabilidade ambiental e de ESG?

Primeiro é entender que essa é uma pauta que não pode ser negligenciada. Você tem os agentes econômicos demandando isso e já tem o consumidor também demandando. Tem o tema da diversidade, tem o tema da inclusão, tem vários outros movimentos. Alguns demandam investimento, outros apenas reposicionamento e revisão de modelos.

Tenho de ter a sensibilidade e ao mesmo tempo a racionalidade de olhar para a estrutura financeira do negócio e saber onde vou alocar o capital necessário para investir nessa pauta. Não tem como não abraçar esse movimento. Você tem de se adaptar ao modelo.

Está na sua capacidade de acreditar em fazer essa movimentação. É pensar de forma combinada, entre franqueadora e franqueado, como é que juntos podem fazer isso acontecer. Tem uma série de agendas que podem ser tracionadas conjuntamente.

E como o pequeno empreendedor de franquias deve encarar demandas como a da sustentabilidade?

A gente tem que decifrar essa pauta, sobretudo para quem está começando a tratar com ela, com agendas mais simples. Tem muita coerência quando você trabalha no seu time a separação do lixo, quando começa a colocar o tema de energia na mesa.

A grande mensagem é desmistificar o ESG com essa sigla que quando a gente desdobra parece algo inalcançável. Do mesmo jeito que governança corporativa pode ser traduzida como “o combinado não sai caro”, o ESG pode ter uma conotação de iniciativas e atitudes simples.

Você pode buscar apoiar alguma instituição que já trabalha o tema e contribuir de forma indireta. Você pode ter hábitos de organização, economia e reciclagem, atos simples que às vezes começam em casa, derivam para o ambiente da empresa e você vai contribuindo de acordo com o tamanho que você tiver.

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